LIMITES DEL CRECIMIENTO PARTE 3/5

DE LOS LÍMITES DEL CRECIMIENTO AL DESARROLLO SOSTENIBLE. FACTORES DETERMINANTES PARA UNA EXITOSA GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.

2.    REVISIÓN DE LA LITERATURA

Con el objeto de comprender y establecer una definición clara sobre la RSC, es importante revisar los conceptos desde sus orígenes hasta la actualidad.

2.1.        INICIOS, LOS AÑOS 50

Los orígenes del concepto de RSC, se remontan a la década de los cincuenta. Howard R. Bowen, es considerado como el padre de la RSC según (Carrol, 1999), en su libro “Social Responsibilities of Businessman”, el mismo que define a la RSC como:

“La obligación de los empresarios a seguir aquellas políticas, a tomar aquellas decisiones, o a seguir aquellas líneas de acción que son deseables para nuestra sociedad, en términos de objetivos y valores” (Bowen, 1953).

Esta definición, sumado a los análisis y reflexiones que se derivan de la misma, permiten a las empresas entender que no se encuentran aisladas, sino que sus acciones afectan y repercuten en la sociedad.

2.2.        AUGE DE LAS DEFINICIONES, LOS AÑOS 60

Los años sesenta se caracterizan por el desarrollo del concepto inicial de los cincuenta. Investigadores como (Davis, 1960), (Frederick, 1960), (McGuire, 1963), (Davis & Blomstrom, 1966) y (Walton, 1967), incorporan dos nociones importantes sobre la definición del RSC:

• El concepto va más allá de las obligaciones económicas de la organización; y
• El reconocimiento de la existencia de una relación entre empresa y sociedad.

Por tanto, la búsqueda del bienestar socio económico, en general, implica para las empresas, la comprensión e incorporación de los intereses del conjunto de la sociedad en sus estrategias.

2.3.        PRECISANDO EL CONCEPTO, LOS AÑOS 70

Este periodo se caracteriza por el esfuerzo por clarificar y delimitar con mayor precisión el concepto de RSC. Autores como (Manne & Wallich, 1972), (Davis, 1973), (Eilbert & Parket, 1973), (Eells & Walton, 1974) y (Sethi, 1975), subrayan la idea de que: “La RSC no termina con el cumplimiento de los requisitos legales, sino que esta debe ser voluntaria y en búsqueda del bienestar social”.

Otra corriente importante en este periodo es la que incorpora los diferentes tipos de responsabilidades en una empresa. Entre las cuales se destacan:

• El (Committee for Economic Development, 1971), que establece una definición de la RSC a partir de: “Los tres círculos concéntricos: 1) Círculo interior: responsabilidad económica de la empresa; 2) Círculo intermedio: responsabilidad relativa a los valores y prioridades sociales; y 3) Círculo exterior: responsabilidad con el entorno social”.
• Los trabajos realizados por (Sethi, 1975), que establece a su vez: “Los tres tipos de comportamiento: 1) Obligación Social; 2) Responsabilidad Social; y 3) Sensibilidad Social”.
• Por último, (Carroll, 1979) quien diferencia entre: “1) Responsabilidad Económica; 2) Responsabilidad Legal; 3) Responsabilidad Ética; y 4) Responsabilidad Discrecional”.

2.4.        CONCEPTOS ALTERNATIVOS, LOS AÑOS 80

Este periodo se caracteriza por el desarrollo de conceptos alternativos, destacándose las labores de  (Tuzzolino & Armandi, 1981), (Dalton & Cosier, 1982), (Freeman, 1984) y (Wartick & Cochran, 1985). Dichos trabajos de investigación y análisis de la RSC se centran en: “1) La RSC como respuesta a los intereses de la sociedad; 2) Responsabilidad Social Corporativa; 3) Responsabilidad Pública; y 4) Ética Empresarial”.

2.5.        TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS, LOS AÑOS 90

Los años noventa se caracterizan por pequeñas contribuciones a las definiciones del concepto de la RSC anteriormente citadas. Este periodo tiene su importancia, en que dichos trabajos de investigación utilizan como punto de partida anteriores definiciones, para armonizar con otros temas relacionados con la RSC.

Entre los trabajos de investigación más notables se destaca la “Teoría de los Stakeholders” de (Freeman, 1984) y aportaciones posteriores (Freeman, 1994). Así como los trabajos de (Donaldson & Preston, 1995), (Mitchell, Agle, & Wood, 1997), (Rowley, 1997) y (Agle & Mitchell, 1999).

“El enfoque de los grupos participantes, se ha consolidado en los años noventa como la teoría dominante en la RSC” (Perdiguero, 2003).

Por tanto, la nueva visión de la empresa se encuentra alineada a la búsqueda de satisfacción de las expectativas de las personas involucradas o afectadas en la organización.

2.6.        VALORES INTANGIBLES, LOS AÑOS 2000 A LA ACTUALIDAD

Los trabajos de investigación realizados en este periodo, asienten que la RSC debe consolidarse como un “Activo Intangible para las organizaciones” (Benavides & Villagra, 2005); (Martin, 2005); (Mendez, 2005); (Truñó & Rialp, 2008); (Surroca, Tribó, & Waddock, 2010); (Perez M. , 2012);  y (Villagra, 2015).

Uno de los trabajos elocuentes de este movimiento, es el presentado por (Villafañe, 2007) sobre la Comunicación Empresarial y la Gestión de los Intangibles de la RSC. Por ende, a manera de conclusión sobre este periodo, podemos señalar que las empresas se encuentran ante una nueva realidad empresarial, “el auge de los valores intangibles”.

Sin embargo, para el presente trabajo, tomaremos como referencia la siguiente definición:

“La RSC incluye todas aquellas actividades, más allá de los requerimientos legales, que realiza una organización, como consecuencia de un compromiso adoptado con sus grupos de interés (stakeholders) en materia económica, social y medioambiental, con el objetivo de responsabilizarse de las consecuencias e impactos que derivan de sus acciones y maximizar la creación de valor compartido para todo el conjunto de grupos de interés (stakeholders)” (Barrio, 2016).

Cabe destacar que este concepto incorpora las principales ideas de los trabajos de investigación mencionados, haciendo énfasis en:

• La voluntad de las empresas;
• Compromisos con los “Grupos de Interés”;
• Dimensión económica;
• Dimensión Social y Medioambiental;
• Responsabilidad de los impactos sobre la empresa y la sociedad; y
• Maximización del valor compartido (creación de intangibles).

2.7.        RSC EN BOLIVIA

Como parte de la historia boliviana, el concepto de RSC es bastante novedosa (no más de una década). Para ese entonces todas las acciones bajo este criterio se resumían en donaciones, acciones filantrópicas y destino de fondos a proyectos y poblaciones menos favorecidas. A la fecha, este concepto fue evolucionando hacia una visión de inversión social, donde las empresas denominadas grandes, juegan un papel importante en favorecer a grupos de interés, bajo el lema de “Socialmente Responsables”, tal es el caso de YPFB corporación y otras.

“Las acciones en RSC se volvieron parte de una gestión estratégica empresarial, todo esto formalizado por la Alta Dirección e involucrando a los actores de la cadena de la empresa de forma transversal. Esa fue la evolución de la RSC hasta lo que hoy conocemos como un modelo de gestión empresarial que genera impactos positivos en los diferentes grupos de interés, con el propósito de que la producción de bienes y servicios sea económicamente viable, ambientalmente sostenible y socialmente responsable” (Sabillon, 2017).

2.8.        RSC vs CRECIMIENTO ECONOMICO

Desde un punto de vista microeconómico, la incidencia económica de la RSC puede traducirse en efectos directos e indirectos para las empresas que la practican. No obstante, desde un punto de vista macroeconómico también cabe suponer que una determinada masa crítica de empresas responsables en una economía, convierten a ésta en un foco de atracción de factores y recursos productivos, que podrían afectar el crecimiento económico de un país. Esta hipótesis relaciona el efecto macroeconómico de la RSC con el concepto de competitividad agregada, entendida a su vez como el atractivo de un país, la capacidad de una economía de generar ingresos y de atraer recursos productivos por encima de otras no demasiado diferentes gracias a una combinación de elementos entre los que cabría situar el grado de responsabilidad social de sus empresas (Navarro, 2006).

Sin embargo, a pesar de los costos innegables para las empresas en la aplicación de una política medioambiental (generación de intangibles), también puede generar competitividad y crecimiento económico al mejorar la eficacia de la producción y crear nuevos mercados.

Los principales argumentos económicos a favor de la RSC desde las perspectivas micro y macroeconómica se muestran en la Figura 5. Donde el enfoque macroeconómico se apoya en la estrategia de desarrollo sostenible, crecimiento económico y en el concepto de Inversión Socialmente Responsable (ISR) (Navarro, 2006). El enfoque microeconómico atiende a los intereses particulares de las empresas y organizaciones, tanto en su dimensión interna como externa, en busca de mayor productividad y competitividad.

Figura 5: Principales argumentos económicos RSC, desde la perspectiva micro y macroeconómica. Fuente: (Navarro, 2006). Elaboración Propia.

2.9.        CERTIFICACIÓN EN RSC

Los mecanismos de certificación en RSC son diversos y se enfocan en diferentes espacios. Al respecto, podemos señalar que:

“Las normas y estándares técnicos están conformados principalmente por la norma ISO53 14000, EMAS (Eco-management and Audit Scheme), AA (Accountability) 1000, y SA (Social Accountability) 8000, los cuales brindan un conjunto de procedimientos, pasos y especificaciones para que las empresas puedan gestionar y sistematizar sus actividades por medio de consultas y auditorías con los diferentes participantes involucrados” (Chavez-Becker & Patraca-Divildox, 2011).

En principio, (Karapetrovic & Willborn, 1998) desarrollaron el primer modelo de integración bajo un enfoque sistémico de gestión ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996, introduciendo el concepto de “Sistema de Sistemas”. Posteriormente, dicho modelo fue actualizado, con dos conceptos adicionales: “1) el Sistema de Seguridad y Salud Laboral, basado en el estándar OHSAS 18001:1998; y 2) el Sistema de Responsabilidad Social, basado en el modelo SA 8000” (Karapetrovic & Jonker, 2003).

La Figura 6, nos permite observar los diferentes sistemas de gestión, así como las correlaciones referidas a: 1) Calidad; 2) Medioambiente; 3) Seguridad & Salud Ocupacional; y 4) Responsabilidad Social. Todos los componentes están interrelacionados formando un “Sistema de Gestión Integrado (SGI)” (Hamidi, Omidvari, & Meftahi, 2012). Sin embargo, también se debe considerar en el SGI, los “Grupos de Interés”, así como la “Responsabilidad Social” ante ellos.

Figura 6: Integración de sistema propuesto por Karapetrovic.

2.10.      RSC VS COMERCIO EXTERIOR

Ante la necesidad de búsqueda de nuevos mercados emergentes, las empresas han optado por estrategias de expansión global, lo que ha priorizado la necesidad de una relación más estrecha con la sociedad. Esta relación se encuentra muy alineada a las acciones de las empresas con el Desarrollo Sostenible, la conformación de Capital Social y la RSC. La prioridad de estas acciones abarca la toma de conciencia en una perspectiva de largo plazo, construyendo valor para los accionistas de la empresa y para los actores sociales relacionados con su entorno de influencia.

Por tanto, los efectos de la globalización, la internacionalización de los mercados, los acuerdos y tratados internacionales, los objetivos del milenio y otros, representan nuevos retos y oportunidades para definir nuevos modelos de gestión empresarial, donde los intereses de los actores sociales y del empresariado deben coincidir en la generación de valor para ambas partes.

Ante este escenario, donde el crecimiento de los mercados domésticos no genera grandes expectativas, los tratados comerciales y la apertura de las fronteras al comercio exterior, apoyados por una política pública a favor de atraer inversiones extranjeras y utilizar a los hidrocarburos como factor del desarrollo nacional e integral sostenible y sustentable en todas las actividades económicas (tal es el caso boliviano), nace la necesidad de una expansión global en mercados altamente competitivos.

“La expansión global es una opción estratégica que permite a todo tipo de empresas (grandes, medianas y pequeñas), incrementar su rentabilidad en formas no viables en los mercados domésticos. Las empresas que logran operar internacionalmente han desarrollado un rendimiento a partir de: habilidades distintivas; realizar lo que se conoce como economías de localización; y bajar la curva de experiencia antes que los competidores, disminuyendo los costos de creación de valor” (Hill & Jones, 1996) (Perez & Bedoya, 2005).

2.11.      MARKETING SOCIAL CORPORATIVO

Actualmente las empresas, plantean estrategias acordes a una relación más duradera con sus clientes, donde un compromiso social puede ser una fuente de ventaja competitiva.

El término Marketing Social Corporativo (MSC) surgió de la evolución del concepto de marketing social, donde los trabajos de (Kotler & Zaltman, 1971) describen y afianzan los “principios y técnicas de marketing para promover una causa, idea o comportamiento social”. Por tanto, nos referiremos a MSC, como una herramienta de posicionamiento estratégico que asocia una empresa o imagen de marca con un problema o causa social relevante, para beneficio mutuo (Smith & Alcorn, 1991), (Massó, 1998), (Pringle & Thompson, 2000) y (Keiti Higuchi & David Vieira, 2012). En este entendido, debemos entender para el presente trabajo como:

“Las actividades que desarrolla una empresa con el objetivo de lograr el compromiso de los consumidores hacia un determinado comportamiento de interés social, favoreciendo, al mismo tiempo y de forma directa, los intereses de la empresa en cuanto a su posición en el mercado y a su imagen” (Barranco, 2005).

Por tanto, se pretende asociar la imagen de marca de la empresa u organización (en este caso la de YPFB Corporación), a causas solidarias como medioambientales o culturales, y que las mismas sean permanentes en el tiempo y generen intangibles como beneficios estratégicos.

El MSC emplea recursos para desarrollar un cambio conductual en bien del medio ambiente y de la comunidad. En este entendido, los trabajos realizados por (Fox & Kotler, 1980) recomiendan incluir los siguientes aspectos para maximizar los beneficios estratégicos de una organización:

• Análisis yl público objetivo.
• Elección de objetivos conductuales.
• Identificación de diagnóstico de la situación.
• Selección de las Barreras al Cambio.
• Desarrollo de la mezcla de marketing.

Figura 7: RSC y el Marketing Social Corporativo (MSC). Fuente: Elaboración propia

Por tanto, el marketing ecológico y social utilizado en la estrategia de la RSC permite a las empresas ampliar sus oportunidades de negocio y de expansión a otros mercados, a la vez que, plantean la promoción de un desarrollo humano y lucha contra la pobreza. A partir de una perspectiva crítica del papel que cumple la RSC, se favorece la reflexión y el debate sobre las ganancias para las empresas transnacionales y los efectos para las mayorías sociales, así como la protección ambiental.

La aplicación del MSC se expande tanto a organizaciones como a empresas, debido a que su objetivo primario es: “Transformar hábitos, actitudes y pensamientos” (Fox & Kotler, 1980).

3.           MODELO DE HIPÓTESIS

En consideración de que la literatura expone que el gasto de gobierno tiene un efecto positivo temporal sobre el producto, existen variables de efecto directo sobre el PIB que tienen efectos negativos. El presente trabajo pretende, en primera instancia, corroborar o descartar estos pronunciamientos, para que posteriormente, ver la incidencia en una gestión comprometida a los lineamientos de la RSC aplicada.

En este sentido, de los trabajos teórico–prácticos sobre los “Sistemas de Gestión Estandarizados” realizados por (Bernardo, Casadeus, Karapetrovic, & Heras, 2009); los estudios teóricos de (Jørgensen, Remmen, & Mellado, 2006); (Ciobano, 2010) y (Simon, Bernardo, Karapetrovic, & Casadesús, 2011), relativos a las “estrategias, metodologías, grados de integración y clasificación de las empresas”; y los estudios empíricos de (Santos, Mendez, & Barbosa, 2011); (Zeng, Tam, & Shem, 2011) y (Bernardo, Casadeus, Karapetrovic, & Heras, 2012), relacionado a las “dificultades de implementación de las RSC en las organizaciones”; se plantea la siguiente hipótesis:

H1:     La existencia de sistemas de gestión previos normalizados influyen positivamente en la implantación de medidas de RSC.

Sin embargo de lo anterior, en lo que respecta a la integración de la RSC, esta puede ser: “estimulada por procesos previamente implementados de gestión”, conforme a los trabajos realizados por (Vilanova, Lozano, & Arenas, 2009) y (Asif, Searcy, Zutshi, & Fisscher, 2013). En este entendido, se plantea la siguiente hipótesis:

H2: La existencia de sistemas de gestión previos a la RSC influyen positivamente en la integración de ésta en el sistema de gestión de las organizaciones.

En consideración de la norma Estándar ISO 26000  y de los trabajos realizados por (McWilliams, Siegel, & Wright, 2006) y (Conesa, De Nieves, & Briones, 2016), respecto a: “implementación de las acciones de RSC, la responsabilidad social asociada, y los elementos integradores de las estrategias de negocio”, se plantea una tercera hipótesis:

H3: La implantación de medidas concretas de RSC influyen positivamente en la integración del sistema.

Si además consideramos que una forma de mantener una ventaja competitiva, consiste en el “uso eficaz de los recursos” (Asif, Searcy, Zutshi, & Fisscher, 2013), así como la integración de las operaciones, la estrategia y la tecnología (Castka & Balzarova, 2007). La integración de la RSC tiene como propósito “la mejora continua y la satisfacción de grupos de interés alineados a la estrategia empresarial” (Bernardo, Casadeus, Karapetrovic, & Heras, 2009). Por tanto, si además consideramos que “las empresas integran las acciones de RSC de forma estratégica” (McWilliams, Siegel, & Wright, 2006), podemos plantear una cuarta hipótesis:

H4:    La integración de la RSC en el sistema de gestión de las organizaciones, facilita la adopción de una estrategia basada en RSC.

Finalmente, si consideramos que “una buena aplicación de la RSC en las organizaciones, nos induce a tener resultados positivos como beneficios comerciales y financieros”; concretamente dichas organizaciones pueden incrementar su performance económico y en consecuencia un crecimiento adecuado de la economía (Wang, Chen, & Benitez Amado, 2015); y, si también consideramos que las prácticas de RSC pueden mejorar la reputación de las organizaciones ante bancos e inversores, “la integración del MSC permite también fortalecer la imagen corporativa ante la búsqueda de nuevos mercados frente a una política clara de apertura de fronteras al comercio exterior” (Hill & Jones, 1996), (Perez & Bedoya, 2005), (Soarez, Corrêa, Vieira, & Scharf, 2016). En esta línea, se plantea una quinta hipótesis:

H5:    La estrategia corporativa basada en la integración de la RSC, tiene una influencia positiva en el performance económico de las organizaciones tecnológicas.

Con base en lo anterior, la propuesta permitiría afirmar que las ganancias financieras en forma de un mejor performance económico, el fortalecimiento de la imagen de la organización a través de la inclusión de la ética y la responsabilidad social y la reducción del riesgo percibido por los inversores sería el resultado de un programa insertado de crecimiento económico que utiliza premisas de RSC. De esta forma, la RSC, representada por el contrato social firmado entre la organización y la sociedad, funcionaría como un limitador de acciones estratégicas y un motor de esfuerzos para un crecimiento sostenido de la economía.

3.1.        MODELO CONCEPTUAL

En consecuencia, de las cinco hipótesis planteadas, se pretende investigar los efectos sobre la implementación de la RSC en las organizaciones del Estado boliviano, en especial en YPFB Corporación, debido a que la actividad realizada por dicha empresa estatal tiene un gran impacto en la economía boliviana (exportación de Gas Natural), y por tanto una incidencia directa en lo social.

Por tanto, el modelo conceptual planteado obedece a la distribución y relacionamiento de las hipótesis trazadas en la Figura 8,  esta describe gráficamente el marco de análisis de este estudio.

Figura 8: Modelo conceptual. Fuente: Elaboración Propia SmartPLS

3.2.        FUENTES DE INFORMACIÓN

Para el diseño del presente trabajo, se realizó inicialmente una búsqueda de iniciativas legislativas y desarrollo jurisprudencial, que expongan modelos de crecimiento económico y permitan una exitosa gestión de RSC, en el marco de Desarrollo Sostenible.

En líneas generales, la información a tomar en cuenta responde a:

• Teórica: profundización de la investigación, interpretación de datos empíricos y sistematización de la información.
• Empírica: diagnóstico de las dificultades planteadas por las organizaciones respecto al Desarrollo Sostenible, a través de observación y de encuestas a los principales actores.
• Estadística: procesamiento y análisis de la información.

En el ámbito empírico y estadístico, la información primaria local fue obtenida del INE  principalmente y del Ministerio de Hidrocarburos (MH), ANH, e YPFB, respectivamente. Para la información externa, se tomará del EIA  – Thomson Reuters y del FRED Economic Data – Economic Research .

Los datos obtenidos nos permitirán conseguir información necesaria para contrastar las variables dentro de un contexto de múltiples valores y especificaciones de las funciones planteadas. Para ello, las herramientas utilizadas en presente trabajo son el Eviews  (Quantitative Micro Software), Stata  (StataCorp) y Smart PLS  (SmartPLS GmbH).